Novo Piloto da Denel espera evitar o desastre

Keith Campbell

Denel, deficitário grupo industrial estatal de defesa Sul Africano, terá pelos próximos três a quatro anos a tarefa de realizar a sua mais radical transformação desde que a companhia foi criada em 1992.

"É muito tarde para remendar a Denel," anuncia, sem rodeios, o executivo chefe do grupo Shaun Liebenberg.

"Nós precisamos mudar tudo na Denel - tudo tem de mudar de forma fundamental," ele afirma.

"Denel permanecerá uma empresa 100% controlada pelo estado, mas será transformada em uma empresa holding de investimentos, controlando os investimentos nas subsidiárias e empresas associadas," ele afirma.

Essas empresas serão "Clusters Tecnológicos" (technology clusters), em número de cinco (embora esse número possa alterar): sistemas de infantaria e artilharia, munições, aeroespacial (principalmente mísseis e veículos aéreos não tripulados (UAVs), optronica, e aviação (produção de aeroestruturas, manutenção e serviços de reparos).

"Nossa participação acionária nessas empresas subsidiárias poderá variar de majoritária a minoritária, embora o governo, através da Denel, manterá as 'golden share' para proteger os interesses estratégicos da África do Sul e os direitos de propriedade intelectual," esclarece Liebenberg.

"Os outros acionistas nessas companhias poderiam, dependendo do caso, serem empresas locais ou internacionais, ou uma junção das duas," define Libenberg.

"O gerenciamento da Denel já está tomando uma forma descentralizada, nós estamos em um processo de dar responsabilidade do gerenciamento às unidades operacionais," ele esclarece.

"O escritório principal da Denel será instalado na Denel Aerospace (anteriormente Kentron), localizado em Centurion ( perto de Pretoria)," afirma Libenberg.

Em vez do atual complexo de quatro edifícios, será uma estrutura muito simples alojada em um único prédio.

"Nós ainda não decidimos o que fazer com nossas instalações atuais em Pretoria," ele afirma.

Essas decisões são o resultado de cuidadosas análises das condições e tendências dos mercados: local e internacional, e a posição da Denel como empresa e de suas linhas de produtos.

"Nós começamos a perguntar quais seriam os pontos chaves que definiriam a nova estratégia do grupo e nós identificamos cinco," diz Liebenberg.

Havia tendências globais na área de defesa, os recursos financeiros e a posição econômica da Denel, um novo modelo de negócios da Denel, cultura e comportamento da Denel referente a parcerias, e a questão da estratégia da companhia versus sua organização estrutural.

Três tendências globais foram identificadas quanto à área de defesa.

"Primeiro, consolidação global, por exemplo, nos Estados Unidos há 10 anos, havia 32 grandes grupos na produção de equipamentos para forças terrestres, hoje há 10, e a Europa segue uma tendência similar," afirma Libenberg.

"Segundo, o processo de aquisição mudou, em termos dos tipos de tecnologias adquiridas - uma década atrás eram grandes equipamentos; hoje são leves, os sistemas "network-centric", ele acrescenta.

"Terceiro, os mercados globais estão tornando-se mais e mais competitivos, países que antes não tinham indústrias de defesa, estão agora criando as suas próprias, e competindo conosco; como poderá a Denel incrementar seus negócios de exportação nesse cresce ambiente de competição?", ele pergunta.

Isso naturalmente levou ao assunto de gestão de negócios do grupo.

"Nós identificamos que a Denel não seria viável no atual modelo de negócios; isso significaria que teríamos de sair da posição de um competidor global para grandes sistemas, para tornar-se principalmente um integrador e fornecedor de sistemas e fornecedor de subsistemas e componentes ao mercado local em cooperação com outros parceiros industriais, produtores de equipamentos em escala global e fornecedores," ele revela.

"Essa é uma completa e radical mudança em nosso modelo de negócios," ele afirma.

A principal razão para essa mudança é que para competir com sucesso no mercado industrial de defesa requer grandes capacidades, e enorme massa crítica; mas o orçamento de defesa da África do Sul é somente uma fração do que a Denel necessitaria para manter a competitividade e profundidade em tudo que está fazendo no momento.

"Nós fazemos tudo, de munição 5,56 mm ao helicóptero de ataque Rooivalk, imagine a pesquisa e desenvolvimento para manter tudo isso atualizado," ele ressalta.

"A Denel necessitaria de ter vendas cinco vezes acima do volume atual para fazer isso, e essa é a razão porque o nosso modelo de negócios não é viável," ele afirma.

O quarto ponto principal identificado e examinado foi a cultura do grupo, comportamento e a atitude comercial relacionada ao conceito de "parcerias".

"Quão bons nós somos, como companhia, em parcerias e alianças em um processo de longo prazo, em bases confiáveis e sustentáveis?" questiona Liebenberg.

"Nossa avaliação foi de que a cultura da Denel é de: 'we don't need anybody - we can do it ourselves', enquanto, de fato as companhias de maior sucesso ao redor do mundo tem uma procura por parcerias; quanto maior número de parceiros eles têm, mais projetos conjuntos eles fazem, mais exitosos eles esperam ser," ele expõe.

Verdade, a Denel opera no setor de defesa, o que é esperado que envolva segredos, mas o fato brutal é que, Liebenberg ressalta, que a companhia não tem tecnologias que já não tenham sido desenvolvidas em algum lugar do mundo, então não há nada a esconder.

"Parcerias poderiam ser com empresas locais ou internacionais," ele afirma.

Então havia a questão da estratégia da companhia versus sua estrutura organizacional.

"Nós estamos em um constante tumulto frente à estrutura organizacional - nunca houve uma visão única e integrada de qual estratégia a Denel deveria adotar,"ele revela.

"Eu me reporto ao Board da Denel, Armscor, ao Department of Defence, à South African National Defence Force (SANDF), ao Department of Public Enterprises, ao Department of Trade and Industry, ao Department of Foreign Affairs (no caso das licenças de exportação) e aos sindicatos - nunca houve uma estratégia integrada e em muitas oportunidade gerou quase um caos quanto a estrutura organizacional," ele assegura.

"O resultado é que nós temos um das mais baixos índices de produtividade do mundo em nosso ramo de negócios".

"A política do Governo é de que nos precisamos ser capazes de viver de nossos recursos," ele reafirma.

"Eu estou tentando desenvolver uma estratégia integrada, com um senso lógico de administração, criando uma companhia que seja viável economicamente," ele afirma.

"Então o que nós fizemos? Nós observamos os cinco imperativos para o sucesso para as indústrias de defesa em todo o mundo," ele explica.

O primeiro desses imperativos é o do mercado cativo. As empresas estatais de defesa possuem um mercado localcativo, que em muitos casos, representa 70% das vendas (não é o caso da Denel).

"O segundo, é um consistente e incansável apoio político em apoio no exterior às empresas de defesa, incluindo as privadas, pelos seus governos. O setor de defesa sempre é prioritário e inclusive chefes de estado fazem lobby para suas indústrias," ele enfatiza.

Figuras como o Secretário de Defesa Donald Rumsfeld, Primeiro Ministro Tony Blair, Presidente Francês Jacques Chirac e o Presidente russo Vladimir Putin têm apoiado e feito lobby em apoio às indústria de defesa de seus países, assim como seus antecessores fizeram e seus sucessores o farão.

O terceiro fator é o foco, o quarto parceria e o quinto, excelência na execução. A estratégia que Liebenberg está propondo aos acionistas do Grupo tem seis elementos.

"Primeiro, nós necessitamos de um acesso privilegiado - o que não significa que queiramos subsídios; mas significa que nós necessitamos conhecer as políticas de compras do governo, os planos de defesa, o orçamento de defesa e quando os recursos serão alocados", esclarece Liebenberg.

Denel não investirá em nenhum projeto sem ter a uma certeza razoável de que as SANDF comprarão uma quantidade razoável do equipamento e em um período de tempo que torne o projeto economicamente viável.

Próximo item da lista é interagir com todos os membros da empresa - com todos os departamentos e agencies do governo - para que trabalhem com o grupo administrativo da Denel para criar uma companhia de sucesso.

"Terceiro, é verificar a viabilidade comercial de cada um de nossos negócios e fazer uma análise de onde nós podemos ser realmente competitivos," ele afirma.

"Com essa base, como nós podemos aperfeiçoar o que nós temos? Como corrigir, o que pode ser "corrigido?"·".

"E, possivelmente, nós reconheçamos que muitos de nossos negócios devam ser encerrados," ele alerta.

A quarta perna dessa estratégia já foi descrita - o desmembramento da Denel em quarto a seis "clusters tecnológicos", a partir das quais poderia criar empresas com valor, para atrair futuras parcerias, preferencialmente numa base igualitária, e em uma aliança de longo prazo.

"Essas parcerias incluiriam as companhias locais, tais como: Aerosud, Advanced Technology & Engineering (ATE), Grintek, Reutech e outras," ele assegura.
(Liebenberg veio para a Denel da Grintek, uma empresa privada.)

Também haveria parcerias internacionais.

"Quinto, é de recuperar a excelência em nossas capacidades, habilidades e entregas," ele assegura.

Se esses cinco pontos formam os pilares da estratégia o sexto engloba todos eles.

"Esse é o patrimônio que é nosso pessoal, muitos dos quais são de classe-mundial no seu campo de conhecimento," ele ilustra.

"Transformação na igualdade de emprego, e o desenvolvimento de habilidades permanece uma prioridade em tudo o que a Denel fará no futuro," ele assegura.

"Essa tem sido a parte fácil, a formulação da estratégia - o desafio é de implementá-la," admite Liebenberg.

"Mas o clima para mudar a Denel é melhor agora que antes, com apoio de nossos acionistas e parceiros - significando todos os setores do governo - a administração e as indústrias local e internacional."

"Esse apoio, falando francamente, tem sido excepcional, e sem ele, seria muito difícil leva a Denel para a próxima fase," conclui Liebenberg.