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Entrevista com um dos fundadores da
Sociedade da Airbus: Roger
Béteille
“Un avión tiene que gustar a
los clientes, no a lo s ingenieros”
Hasta
la fecha, se han vendido más de 3.000 Airbus en todo
el mundo y, a juzgar por la cartera de pedidos actual, pronto
volarán 5.000 aparatos con el logotipo del constructor
aeronáutico europeo. Muy pocos creían hace
poco más de treinta años, al comienzo de la
saga política e industrial de Airbus, en un éxito
semejante. Pero hubo una persona que no abrigó nunca
la menor duda: Roger Béteille, quien no sólo
contribuyó a llevar al “Grupo de Interés
Económico” a la pila bautismal, sino también
a guiarlo durante más de una década. Ahora
analiza con nosotros en retrospectiva el por qué
de este éxito al mismo tiempo que deposita sus esperanzas
en el porvenir.
Planet AeroSpace -Se dice muchas veces que usted es uno
de los “padres” de Airbus. Sin embargo, ese reto,
al que se enfrentó hace 35 años, no fue el
primero.
Roger Béteille En efecto, me vi ante el primero
a la edad de 22 años, al principio
de mi carrera aeronáutica, en la fábrica de
SNCASE
(
Société Nationale de Construction Aéronautique
du Sud-Est),
de Marignane. Allí se me encomendó el anteproyecto
de la estructura de un hidroavión de 1.000 toneladas.
Sobra decir que no salí airoso del lance. Muy pronto
me di cuenta de que con el material disponible por entonces
(estamos en el año 1943) iba a ser imposible sobrepasar
un peso total de 300 a 350 toneladas. Sin embargo, con el
trabajo me gané los galones de jefe de la Sección
de Cálculo de Resistencia de Materiales en el Sancta
Sanctorum, es decir, en la Oficina de Estudios de Toulouse.
Planet AeroSpace -Poco después “se tropezó”
con las pruebas en vuelo.
R. B. Sí, cierto. Al terminar la guerra, Pierre
Satre, jefe de la Oficina de Desarrollo
me propuso incorporarme a Pruebas en Vuelo como enlace con
su departamento.
Estuve allí trece años, y acumulé miles
y miles de horas de vuelo; primero en el Languedoc 161 y
en el Armagnac y, más tarde, naturalmente, en el
Caravelle. No falté a ningún despegue, desde
el primer vuelo hasta la homologación.
Planet AeroSpace - Aparte del orgullo de participar ¿qué
otro fruto recogió de la experiencia acumulada en
el Caravelle?
R. B. Una primera enseñanza valiosa para el
futuro. El avión constituyó un éxito
técnico increíble que estuvo por delante de
su época en muchos aspectos. Pero, por desgracia,
adolecía de un defecto lamentable: la insuficiente
bodega resultante de un fuselaje concebido, sobre todo,
pensando en los pasajeros.Para lograr el éxito comercial
del aparato hubiera sido necesario reformar el fuselaje;
la Oficina de Diseño de Toulouse guardaba, incluso,
en el cajón un Caravelle 14 rediseñado. Hasta
Douglas llegó a interersarse vívamente por
él. Pero el desarrollo se desestimó en favor
del proyecto quimérico y efímero de un enlace
supersónico París-Argel por razones de una
política industrial que jamás llegué
a entender. Como demostraron los acontecimientos siguientes,
esto fue un error. No quisieron hacer caso de lo que pedía
el mercado. Naturalmente, siempre podemos reescribir la
historia; sin embargo, yo sigo convencido de que si no hubieramos
desperdiciado esta magnifica oportunidad ni el BAC111 ni
el DC-9 hubieran visto la luz y nosotros habríamos
vendido más de 1.000 Caravelle, en lugar de los 280
aparatos fabricados. La conclusión sacada de esta
triste historia es que un avión nunca ha de construirse
para los ingenieros, sino para satisfacer la demanda que
es a quien ha de subordinarse la técnica.
Planet AeroSpace - ¿Entonces, en su opinión
¿el avión supersónico hubiera sido
un error?
R. B. Habida cuenta de que las decisiones se tomaron
en una época en la que
se creía de buena fe en la existencia real de un
mercado para este tipo de aparato, el error no consistió
tanto en meterse de lleno en el programa del avión
supersónico como en no dejar, al menos, unas sobras
para aprovechar con ellas las ventajas ofrecidas por el
Caravelle.
Planet AeroSpace - ¿Cuándo comenzó
su labor en favor de la cooperación europea?
R. B. Los responsables de la SNCASE me confiaron,
en la primavera de 1967, la dirección técnica
del proyecto de un avión de media distancia (a desarrollar
sobre una base tripartita junto con británicos y
alemanes), con cerca de 200 plazas, para responder a las
especificaciones elaboradas por las compañías
British European Airways, Lufthansa y Air France. Se me
encomendó la función de enlace en el proyecto
de cooperación. Por entonces, ya existían
diversos estudios, como, por ejemplo, el de un bimotor con
una anchura de fuselaje comparable a la del Boeing 747 elaborado
por Sud Aviation, en Francia; o bien el destinado a suceder
al BAC 111, que se presentó en Gran-Bretaña
y, finalmente, el proyecto conjunto de un cuatrimotor planeado
por cinco grupos industriales alemanes. Todos ellos carecían,
sin embargo, de los recursos necesarios para el desarrollo.
De ahí nació la idea de unirse y llevar adelante
un proyecto común. Ludwig Bölkow fue el motor
de esta empresa en Alemania.
Planet AeroSpace - ¿Cómo se repartieron
las tareas?
R. B. Fue muy sencillo. Para empezar, realicé
una visita a todas las empresas designadas por cada uno
de los gobiernos para participar en el programa. En agosto
de 1967, propuse un reparto de tareas de acuerdo con criterios
completamente lógicos, es decir, eligiendo la competencia
óptima y repartiendo la carga de trabajo de forma
equilibrada. Así se explica la idea de confiar la
fabricación de las alas al socio inglés, el
fuselaje y las estructuras al alemán y la cruz de
unión entre fuselaje y estructuras, así como
la cabina de mando al francés. Era, poco más
o menos, el mismo reparto de trabajo que el vigente ahora
en Airbus, treinta y cinco años más tarde.
Planet AeroSpace - Además, cada uno de los socios
renunció a fabricar su propio avión…
R. B. Efectivamente. Esos eran los cimientos del
edificio a construir. Esa vez estabamos decididos a fabricar
un avión para venderlo, no por razones de prestigio.
Un aparato acorde con los criterios de calidad y economía
de las compañías aéreas.
Planet AeroSpace - ¿Fue difícil desarrollar
el programa?
R. B. En el aspecto ténico, en absoluto. Aunque
la propulsión nos dio serios quebraderos de cabeza.
Rolls-Royce se había comprometido a entregar un motor
de la suficiente potencia como para propulsar un avión
que, en el transcurso del tiempo, había ‘engordado’
(la versión estándar tenía por entonces
cerca de 300 plazas; de ahí la denominación
A300). Sin embargo, tuve la impresión de que el fabricante
británico prefería centrar su atención
en la puesta a punto de un motor más pequeño
para el Lockheed L-1011 Tristar. Al mismo tiempo,General
Electric se concentraba en los trabajos del reactor del
Douglas DC-10-30; era un motor que podría ajustarse
a nuestras necesidades, siempre y cuando nuestro avión
‘encogiese’ un poco. Por eso, un pequeño
grupo de ingenieros trabajó, poco menos que a escondidas
y de forma paralela al proyecto en curso, para diseñar
un aparato de 250 plazas con una sección de menor
tamaño que fuese compatible con los contenedores
estándar de carga del 747, DC-10 y del L-1011. Esta
fue la versión presentada en la primera reunión
de los presidentes de las empresas colaboradoras, celebrada
en octubre de 1968. La presentación levantó
una enorme polvareda que, para empezar, tuvo como consecuencia
la retirada de la parte inglesa. Pero junto con Henri Ziegler,
presidente y director General de la SNIAS (Société
Nationale Industrielle Aérospatiale, que más
tarde se convirtió en Aerospatiale),
logramos convencer a los alemanes de que continuasen en
el proyecto y pudimos, además, asociarnos a la británica
Hawker- Siddeley a título privado.
Planet AeroSpace - ¿Tuvieron que repartir de nuevo
el trabajo como consecuencia de todo esto?
R. B. Una parte del trabajo correspondiente en un
principio a los británicos volvió a Alemania.
Franz-Joseph Strauss desempeñó un papel de
considerable importancia al lograr que las compensaciones
a pagar por Alemania a Gran Bretaña, en concepto
de gastos de mantenimiento de las tropas británicas
estacionadas en su territorio, fuesen utilizadas en parte
para completar las inversiones de Hawker-Siddeley, que no
contaba con el apoyo económico de su propio gobierno
Además, los industriales alemanes contrataron a un
gran número de ingenieros británicos dado
que no disponían de personal suficiente con el alto
grado de preparación exigido.
Planet AeroSpace - Pero, el A300 terminó por fabricarse
y pareció gustar en el mercado. Faltaba convencer
a los usuarios.
R. B. Nuestro gran problema era, en efecto, el de
credibilidad. Teníamos que salvar dos etapas: la
de definir un buen aparato y la de fabricarlo a precio conveniente
(esto fue obra de Felix Kracht). Después hubo que
acometer la tercera: conseguir la aceptación de las
compañías. Para esta tarea Bernard Lathière
contó con un eficiente equipo de ingenieros y vendedores,
sobre todo, británicos.
El encuentro histórico del A300B con el Concorde
a la salida del hangar.
Planet AeroSpace - ¿El llamado Grupo de Interés
Económico era la forma jurídica adecuada?
R. B. Le cabía el mérito de tomar en
consideración los intereses y las suceptibilidades
de cada parte. Por otro lado, sometió al personal
directivo a una dura prueba porque implicaba procesos decisorios
extremadamente difíciles dada la obligación
de que nuestros productos ofreciesen idénticas condiciones
de precio y calidad que los de un consorcio integrado. Admito,
a posteriori, que muchas veces fuimos más allá
de lo que autorizaban nuestras facultades para poder progresar.
Planet AeroSpace - ¿Llegó a pensar que
Airbus llegaría a
ser lo que es hoy?
R. B. No y sí. No pensé que llegaría
a tal nivel de desarrollo. Pero, por otra parte, presentía
que el éxito estaba esta vez al alcance de nuestra
mano bajo dos condiciones: la primera, no fabricar sólo
un avión, sino toda una familia de aviones. La segunda,
que los aparatos no fuesen una mera copia de los modelos
competidores.
Ésa fue la línea de conducta que seguimos
al lanzar primero el A310 y, más tarde, el A320.
Al hacernos cargo de este último proyecto, desarrollado
al principio fuera de Airbus, heredamos un avión
invendible porque pesaba demasiado. Así pues, lo
primero que hice fue exigir de los ingenieros de desarrollo
que lo retocarán para hacerle perder cuatro toneladas.
A continuación, optamos
por un fuselaje siete pulgadas más
ancho que el del Boeing 737. Una decinsión que fue
(y sigue siendo hoy) de gran importancia para el éxito
comercial. Finalmente, le dotamos de mandos eléctricos
de vuelo. El A320 trajo consigo de esta forma toda una serie
de adelantos decisivos.
Planet
AeroSpace - ¿Cómo juzga usted en retrospectiva
la aportación de Airbus a la industria aeronáutica
en particular y al transporte aéreoen general ?
R. B. Con Airbus se llegó a un sector tecnológico
que es de punta porque genera progreso, un auténtico
competidor, un factor esencial. ¿Cree usted que Boeing
habría desarrollado el 777, el 737 de nueva generación
y el 747-400 si no se hubiera enfrentado con Airbus? En
mi opinión, no, jamás.
Planet AeroSpace - ¿Cree que algún día
habrá un tercer fabricante junto a Boeing y Airbus?
R. B. No veo cómo se podrían reunir
los recursos humanos y económicos necesarios para
crear una empresa así. Ni tampoco veo la necesidad
de hacerlo. Dada la batalla competitiva que libran, los
dos constructores aeronáuticos actuales serán
perfectamente capaces, hablando en términos de calidad
y progreso, de satisfacer la demanda al menos durante los
próximos treinta años. No se puede reducir
una empresa aeronáutica a un mero problema técnico
y financiero. En nuestro ramo, los conocimientos necesarios
no se adquieren en sólo unos cuantos años;
es algo que no se logra ni siquiera en el transcurso de
una generación.
Planet AeroSpace - ¿Dónde radica, en su
opinión, la gran fortaleza de Airbus ?
R. B. Sobre todo, en su carácter transnacional.
Las personas que integran
la empresa proceden de diferentes culturas y sus planteamientos
son tambiéntambién distintos. De ello resulta
una confrontación muy constructiva. Ésta es
sin duda una ventaja frente a Boeing donde la formación
de la plantilla es demasiado homogénea. Además,
hemos cuidado siempre mucho de que el personal no se recluya
en su propio trabajo, sino que se asocie al conjunto de
proyectos para no perder de vista lo que hacen los demás.
Así hemos evitado cometer muchos errores cuyo coste
y consecuencias son, en numerosas ocasiones, considerables.
En cierta ocasión, durante el desarrollo del A300,
en el transcurso de una reunión técnica de
carácter general,un ingeniero alemán puso
sobre el tapete la cuestión de cómo abrir
las puertas de la bodega, que han de utilizarse también
en casos de emergencia. Después de debatir el tema,
optamos por una solución “a prueba de idiotas”,
que para nosotros era la más segura, es decir, abrirlas
de fuera a dentro. Algunos años después, el
accidente de un DC-10, ocurrido cerca de París, provocado
por el desprendimiento de la puerta de bodega, que se abría
de dentro a fuera, fue la triste confirmación de
que estabamos en lo cierto. Naturalmente, la colaboración
de personas de diferentes nacionalidades no es fácil,
pero sí factible entre gentes de buena voluntad,
siempre y cuando las metas definidas sean claras”.
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